坐統聯時拿到免費的今周刊, 在雜誌上看到 2007 年的郭語錄
後, 就想找找有沒有整理好的版本, 順便看看郭語錄
是否會跟隨著年齡成長而跟著修改.所以就順手做個簡單整理囉~ 🙂
先從最新版 - 2007新郭語錄 - 取自 今周刊:
- 我不會去買彩卷, 因為, 有錢不會讓我更快樂.甚至, 我很痛恨自己怎麼會走到這一步
- 每個人都有每個人的痛苦, 你們看到是我光鮮的時後, 但名人並不快樂, 如果現在我有機會選擇, 我要選擇窮小子的日子.
- 新進人員要看責任心, 中階人員要看上進心, 高階人員要看企圖心
- 在鴻海, 我們的購併不是這兩個字, 因為購併兩個字, 拆開來看就是講好了價錢, 人就離開了.
- 政治應該替經濟服務, 才能夠吸引經濟, 而不是經濟替政治服務.
- 做生意就跟滾雪球一般, 會越滾越大, 哪天滾不出來, 就變成他滾你
- 華碩代工與品牌怎麼分? 我想過, 這就跟我的感情一樣: 無解.
- 台灣有好的股票市場. 但是, 原本好的制度像員工分紅, 現在卻要把他費用化, 就像公雞的雞冠, 一定要把他閹掉一樣.
- 2008年一定退休, 早退比晚退好, 我還可以下幾年指導棋.
- 我相信努力工作才能變聰明, 不相信 work smart, don't work hard.任何東西不是躍進, 而是漸進, 演進, 尤其是演進.
- 我跟幹部們說, 過去是老闆給你多少錢, 你有多少錢, 以後是爭權奪利, 你要來跟我說: 老頭子, 我要多少錢.
- 走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律。
- 高科技業在微利時代的競爭力，來自企業的速度、品質、科技服務、彈性、成本。
- 所謂執行力就是速度、準度、精度、深度、廣度的全面貫徹。
- 經營三局「格局」「佈局」「步局」。
- 經營六選「選客戶」「選技術」「選產品」「選人才」「選股東」「選策略夥伴」。
- 魔鬼都藏在細節裏。
- 真正的英雄，是戰死在沙場上的人，而不是來領勳章的人。
- 主管每天要做的四件事：一是定策略，二是建組織，三是佈人力，四是置系統。
- 阿里山的神木之所以大，四千年前種子掉到土裡時就決定，絕不是四千年後才知道。
- 除非太陽不再升起，否則不能不達到目標。
- 成功是一名差勁的導師，它給你的是無知與膽識，不能給的是下次成功必備的經驗與智慧。
- 我寧願五十八歲交棒錯誤，不要等到八十八歲才交棒錯誤。
- 公司經營理念
愛心、信心、決心 - 公司的工作精神
融合、責任、進步 - 全球化思考邏輯
客戶→產品→功能(即系統)→地理位置 - 策略是什麼?
方向、時機、程度 - 競爭導向贏的策略
生意型態→經營的策略→建立系統→建立組織→找對人才 - 開發新產品五大策略
(1)工業標準 (2)業界標準 (3)競爭對手的暢銷產品 (4)產品趨勢 (5)業界領導 - 品質是什麼?
就是客戶願意用兩倍的價格來跟你買,而且還很高興. - 成功三部曲
策略、決心、方法,再加上有好的人才與組織去執行. - 成功的途徑
(1)抄 (2)研究 (3)創造 (4)發明 - 成功與失敗的分野
成功的人找方法,失敗的人找理由. - 錯誤的省思
錯誤並不可怕,可怕的是一再犯同樣的錯誤. - 經驗只有4個字
時間 + 金錢 - 簽字
就是“牽制” - 成長來自什麼?
胸懷千萬里,心思細如絲. - 工廠管理的理念
走出實驗室,沒有高科技,只有執行的紀律. - 三局
(1)格局 (2)佈局 (3)步局 - 三理
人的道理 事的道理 物的道理 - 三對
入對產業 選對公司 跟對主管 - 三合
集合→整合→融合 - 三助
自助 人助 天助 - 執行力是什麼?
速度 + 準度 + 精度 - 關鍵
魔鬼都藏在細節裡 - 桌子的顏色
桌子的表面是我們所看到的顏色﹐如果想要知道裡面的顏色﹐只有把桌子拆解才知道. - 顧問的省思
您問他 “現在幾點鐘?”他借用您所戴的手錶然後告訴您 “現在幾點鐘?” - 專家的省思
他用美麗的詞語 以您聽不懂的項目術語 來說明項目. - 英雄的省思
真正的英雄, 是戰死在沙場上的人, 而不是來領勛章的人. - 企業人生三部曲
人材→人才→人財 - 富士康的品牌
沒有品牌, 品質是我們的品牌, 科技是我們的品牌, 人才是我們的品牌. - 接班人三條件
一是品德,二是責任心,三是要有工作意願;至於太聰明的人,則婉拒. - 主管每天要做的四件事
一是定策略,二是建組織,三是布人力,四是置系統. - 人才從哪裡來?
人才是歷練出來的，而非天生的；人才是機會創造出來的，而非刻意培育的. - 自問
「自己的核心競爭力在哪裡」尤其是在未來5年到10年，到底掌握了哪些優勢？ - 座右銘
努力,努力,再努力不為物欲,不為虛名享受工作,享受挑戰. - 創新人才的基本要件
負「責任」肯學習,勤「動手」不怕錯,守「紀律」重團結. - 雄心
除非太陽不再升起,否則不能不達到目標. - 決策
決策是領導的要務;決策的價值在於前瞻、務實、效率;民主,是最沒有效率的辦事方式. - 領導
任何一個組織重要的不是管理,而是領導。領導,須有獨裁為公的決斷勇氣. - 技術應用舞臺在現場
沒有現場這個技術應用的舞臺,任何技術的發展都將止步於實驗室,都將胎死腹中. - 鴻海是什麼?
打不死的蟑螂,刻苦樸實的水牛,貧瘠土壤中扎根的葡萄藤,振翅奮飛的孤雁,寂寞長大的地瓜 - 成功的省思
成功是一名差勁的導師,它給你的是無知與膽識,不能給的是下次成功必備的經驗與智慧.
2003年郭語錄 - 取自: 鴻海員工的聖經「郭語錄」 - 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 - 郭語錄選集:
- 挑戰困難的報酬是：「每過一關，自己就有更佳的實力。」
- 郭台銘說：「走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律。」
- 前奇異（GE）公司總裁傑克.威爾許（Jack Welch ）說：
- 「信賴在企業中具有龐大無比的力量，除非員工被公平的對待，否則員工不會盡其全力，為企業賣力。」
- 郭台銘說：「企業經營者要會選擇、判斷、決策。我有六選：選客戶、選產品、選人才、選技術、選股東，以及選擇策略夥伴。」
- 郭台銘喜歡這樣比喻格局：「阿里山上的神木之所以大，四千年前當種子掉到泥土裡時就決定了。因為它長在空曠的地方，不是在西門町，他要耐得住風寒和寂寞。神木之所以成為神木， 是在那時候就決定了的。絕不是四千年後才知道。所以『格局』是決定在一開始你的心理怎麼想。」
- 「我不是兇，而是保持企業中，分辨是非對錯的工作價值觀，每個幹部都要有負責任的任事態度。」郭台銘說，他「賞罰分明，是為了防止公司內產生和稀泥的攪和文化。」
- 軍隊，是鴻海給外界的感覺。在鴻海的廠區，遠方常傳來新人受訓的口號聲。每一個進入鴻海的基層員工，在上線前都要接受為期五天的基本訓練，內容甚至還包括立正稍息、整隊行進。一位曾在軍校待過的鴻海幹部就說：『鴻海的幹部會議就像軍官團開會!』
- 早期鴻海的員工幾乎都念茲在心的訓示：「要把自動化、效率化的生產管理發揮到極致，硬把成本控制到最低，才有錢可賺。」
一位鴻海的老幹部回憶，有一次和三位IBM的經理開會，IBM經理納悶的質疑，鴻海這種報價幾乎等於成本，還能賺錢嗎?
『我們很少開會，所以省了很多時間成本。』鴻海幹部回答。
『但是不開會，決策不是很容易出錯嗎?』IBM經理反問。
『決策下來我們就去執行，錯的話，我們會很快再改。』
鴻海幹部毫不遲疑地回答。 - 這『一天兩個漢堡』的美國行，郭台銘在小旅館等待的時間裡，完成了美國市場的拓展計畫。餓的人，腦筋特別清楚。郭台銘意味深長地說。
- 25-45歲是一個階段，為錢做事;
45-65歲是另一個階段，為理想做事;
65歲退休以後，我希望能為興趣做事。
為錢做事，容易累；為理想做事，能夠耐風寒；為興趣做事，則永不倦怠。 - 釀最好的葡萄酒的葡萄，通常生長的地方都是最貧瘠的。
- 因為葡萄藤長在這貧瘠的砂土，它為了尋找水份，根就會一直往下生長，生命力非常旺盛，甚至有時可以鑽到地下十二公尺的地方。
- 在人才的培育方面，我們把眼光放遠，在台北、美國、大陸，都有所謂的『世幹班』，將他們培養成國際化的人才，還讓他們去海外受訓，為此花費上千萬美元。
- 大家都沒有看見我們全球化的佈局和野心。我們從一九九六年進軍蘇格蘭以來，就把一百多名年輕人，從蘇格蘭送到大陸去受訓，我們叫做『蘇幹班』。
- 我的信心源自於努力和經驗。所謂信心是，無論景氣再壞，都要相信自己有能力。一隻鳥要飛過一個海峽，起飛時牠要有信心，要知道怎麼飛。起飛後，要想好下一個落腳點在哪裡。既然已經起飛了，就要對自己有信心。
- 領導人要以身作則，任何困難的事，我半夜不睡一定在場。第二，獨裁為公。
- 將來的PC行業是快、變、準的行業。所要要做到三點：
即時上市 Time to market,
即時量產 Time to volume,
即時變現 Time to money - 郭台銘說：在快速成長的企業，領袖應該多一點霸氣。
- 郭台銘說：講到鴻海的管理，我認為一個人只要給他責任，讓員工背著責任做事情，他們只要肯負責就不用管。這是我們的文化。
- 郭台銘辦公室三個偌大白板上，掛著紀錄用的大白紙。1999年時鴻海計劃在日本設廠，其中一張白紙上正寫著斗大的字：『進攻日本市場之戰略。』牆上懸掛的巨幅世界地圖， 圈來圈去，各種箭頭勾勒出郭台銘運籌帷幄的思考歷程。
- 在鴻海，郭台銘身兼總經理，直接指揮指揮公司策略。他主持會議，把大小主管找來，從早開到晚是常有的事。『他總是每個步驟翻來覆去的演練，一個環節、一個環節去挑剔，每個細節都要清清楚楚。』而要確保執行無誤，郭台銘定義：『系統， 等於流程加表單。』
- 站在辦公室巨幅世界第圖面前，郭台名開始詮釋他的利潤角逐法則：『一個產業裡，做第一名才可以穩定賺錢，第二名有點錢賺，第三名損益打平，第四名隨景氣浮沉，第五名以後要不等著被收購，要不就是被淘汰出局。』
- 你要趕上流行就必須靠速度，快的人吃市場，慢的人被庫存吃垮。
- 改變是一種風險，但鴻海這一路走來，每隔兩三年就做一次改變，從最早的電視機旋鈕，到各種連接器、機殼、光通訊等，每一次改變都是賭注，但這種轉變能力經過每一次的風險，讓鴻海每一位主管被迫學習新的東西。
- 因為如果不讓主管保持學習能力及充分的機動性，只讓他們的下屬做改變，久而久之，整個組織都僵化了。這也是過去許多走得很順的企業，不易真正改變的原因，才是台灣要佈局全球的關鍵。