Google 10大黃金法則

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在與加州大學伯克利分校資訊管理學院院長哈里‧瓦裡安(Hal Varian)的一次討論中,Google公司CEO Eric Schmidt講述了這家搜索巨頭公司在產生和保留知識型員工方面遵循的幾條原則。該文被美國《新聞週刊》(Newsweek)刊登,以下是Schmidt的觀點摘錄。

抓住知識型員工將是未來四分之一世紀企業成功的關鍵。

下面就是Google在這方面的做法。

在Google,我們認為商業管理學的宗師彼得‧德魯克對於如何管理「知識型員工」的理解最為深刻。畢竟,這個詞是由德魯克於1959年發明。德魯克說知識型員工相信自己拿工資是為了出效率,而不是為了完成朝九晚五的呆板工作,而聰明的企業會「排除任何影響『知識型員工』工作的障礙」。這些成功經驗將吸引最好的員工,並且保證「未來25年競爭優勢的唯一且最大的因素。」

在Google,我們尋求這種優勢。當前關於大型企業是否對於知識型員工處置失當的爭論是我們慎重對待的問題之一,這是因為無法正確處理該問題的企業將被出局。我們從其他地方以及內部討論得出得到很多好的想法。

以下七條就是我們在最大化知識化員工效率方面所採用的關鍵原則。與大多數技術公司一樣,我們的許多員工都是工程師級別的,因此我們將以這個特殊群體為主,但其中很多原則對於所有知識型員工均適用。

組織委員會,嚴格招聘

實質上每個參加Google面試的人至少與六位面試官交談過,後者均是公司管理層面或潛在同事組成的。每個人的觀點都算數,從而使招聘程式更加公平,標準更高。當然,花費的時間會長一些,但我們認為值得。如果希望招到優秀的員工,那麼經過嚴格的招聘程式,你會得到更加優秀的員工。公司創立之初我們就開始構建這種積極的反饋循環,直到現在已經從中獲得了巨大回報。

滿足員工的所有需要

正如德魯克所說,管理目標是「排除任何影響他們工作的障礙。」我們為他們提供了一整套標準的額外利益,但首先是一流的餐飲設施、體育館、洗衣房、按摩室、理髮廳、洗車房、乾洗房、接送班車等,幾乎任何一位勤奮工作的工程師所需的一切。

我們可以這樣分析:

程式師樂意開發程式,他們不喜歡洗衣服。

那麼我們就讓這兩件事情變得同時簡單起來。

拉近員工距離

Google的幾乎每個項目都是小組項目,每個小組之間都必須進行交流合作。最好的讓交流變得簡單的方式就是讓每個小組成員都近在咫尺。因此實質上Google的所有員工分享一間辦公室。這樣,當某位程式師需要與一位同事協商時,就能馬上找到對方:沒有電話號碼標籤、沒有電子郵件拖延、不用等待答覆。當然,Google還有很多會議室供人們進行詳細討論,從而不會打擾各自的辦公助手。即使是公司CEO,在來到Google後數月才得到一間辦公室。和一個學識豐富的員工比鄰而居,委實是一種高效的培訓經驗。

使合作簡單協調

由於一個小組的所有成員都近在咫尺,因此在協調項目開展方面就相對容易些。除了身體保持近距離外,每位Google員工每週還向其所在工作組發送電子郵件回報上周的工作成績。這樣就能讓每個人都能簡單地跟蹤其他成員的工作進度,更加容易地監控工作進程,並同步工作流程。

身體力行,使用自己的產品

Google員工都很頻繁地使用公司開發的各種工具。最常見的就是為所有項目和任務而建內部網頁組成的網絡。這些網頁都被索引並以按需訪問的策略向項目參與者開放。我們對其他資訊管理工具的用戶進行了擴展,其中某些將最終以產品的形式對外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司內部測試達數月之久。電子郵件主要用於組織資訊,所以Gmail被不斷改進,直至滿足最大需求的消費者--我們的知識型員工的需要。

鼓勵創新

Google工程師們可把20%的工作時間放在自選項目開發上。當然其中必須有一個批准過程以及某些失敗,但基本上我們希望讓所有富有創意的人們發揮創意。我們有一個公開的秘密武器,就是創意郵件目錄:一個全公司共用的建議箱。任何人都可以把自己的創意發送到這裡,從停車程式 到下一代應用程式等等。在這裡所有人都可以對創意發表評論、進行評價,從而促使最佳創意浮出水面。

盡可能統一意見

現代企業神話中都有一個英雄般的獨特決議制訂者。我們堅信「群眾的智慧」這一理念,並希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點作為分析基礎。在Google,管理者的角色是一個觀點的收集者,而不是決策的獨裁者。統一大多數人的意見有時要花費較長時間,但通常可以組成一個更加忠誠的工作組和更為明智的決策。

不作惡

很多人曾經對Google的這一口號做過描寫,但我們確實試圖以此為工作指導,尤其在管理方面。就像任何組織的成員都對他們的觀點充滿熱情一樣。但在Google,不會有人反對這一原則,不想其他某些知名技術公司管理習慣那樣。我們努力創建一種充滿寬容和尊重的工作氛圍,而不是讓公司裡充滿只會滿嘴說是的人。

數據決定決策

在Google,幾乎所有決策都是基於大量分析後得出。我們創建了多種管理資訊的系統,不止是大方面的互聯網,還有內部聯網。我們有很多分析師專門研究數據,分析各種執行標準然後總結出發展趨勢,從而使我們盡可能地跟上時代的步伐。我們為每個研究項目都建立了大量線上「Dashboard」,從中獲得最新的狀態現狀。

有效地交流

每週五公司所有員工都集合在一起,共同獲得公司公告,業務介紹,解決各種問題(還有一些食物和飲料)。通過這種方式,管理層能夠密切接觸並及時瞭解知識型員工的所想,員工也能對管理層的想法有所瞭解。Google對組織內的資訊分發進行了極大的擴展,並重點彌補了少數嚴重疏漏。與某些外界想法不同,我們認為值得信賴的勞動力才是忠實的工作團隊是所有結果的第一真理。

發展道路上的潛在障礙

當然,我們公司不止遵守以上規則,其中許多在矽谷非常普遍。同時,我們意識到隨著公司的發展,我們必須不斷改進自己的管理技術。我們(以及其他類似於我們的公司)還面臨很多問題。

第一就是「技術自大」問題。工程師們之間的競爭是自然的,並且他們難以容忍那些消極或學識不如自己的人。但幾乎所有工程項目都是小組項目,因此小組中出現頭腦聰明但頑固不化的人對於整個工作都是致命的。如果我們在一封推薦信中看到「我所見過的最聰明的人」以及「我再也不想跟他們一起工作」的字眼,那麼我們絕對不會通過他們的提議。普及同級人員面試的原因之一就是為了確保小組成員熱情歡迎新成員的加入。我們的很多優秀員工在小組創建等方面都是楷模,因此我們希望繼續保持這種方式。

與之相關的就是NIH症候群(not-invented-here syndrome,「與我無關綜合症」)。一個好的工程師通常堅信自己能夠開發一套比現有系統更加完善的系統,並且以「創建而不購買」為信念。當然,他們或許是正確的,但我們卻必須以極大的代價關注這些項目。有時這也意味著超出了公司的產品和服務界限。

還有一個問題也是我們未來幾年將要面對,即公司、產業及內部勞動力將最終成熟起來。不止是我們,連同業內其他公司目前都處於一個告訴發展階段,但這個階段不會成為永久。我們中的很多員工都是剛走出校園的大學畢業生;其他的都有家庭以及豐富的工作經驗。他們有著不同的興趣和需求,因此我們必須提供可吸引所有年齡段員工的福利和工作環境。

最後的問題是確保Google成長過程中,通訊程式能夠跟的上公司的擴展。週五例會對於山景鎮的工作小組非常適用,但是現在的Google已經成為一個全球組織。

我們一直注重創新和改革,但這並不是Google的唯一。

我們還必須管理日常運作,這也不是一項簡單的任務。

我們將建造比歷史上已存的,更加龐大、複雜和要求更加嚴格的技術基礎設施。

這些系統必須持續發展不斷滿足不斷增加的一系列要求,因此計劃、執行並維護這些系統的人還必須具有強烈的積極性。

在Google,日常運作不是簡單的事後三思:它們對於公司的成功有著至關重要的作用,同時我們希望在新產品開發中,能夠取得像現在的統治領域一樣的成績和發明。


關於 Tsung

對新奇的事物都很有興趣, 喜歡簡單的東西, 過簡單的生活.
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