升級是過程,不是專案

IT論述常談到所謂「桌面生命周期」(desktop lifecycle),接著以各種方式定義這種周期。但很少人提到,在我們朝落實這種模型邁進之時,可能落入一種很常見、卻又不易察覺的陷阱:倚賴專案(project)而非過程(process)。所幸我們能運用一些簡單的技巧,來避免掉入陷阱。這麼做讓我們收到生命周期管理的成果,同時亦可避免一些令人洩氣的枝節問題。

評估問題:專案 vs.過程

有個故事很有名,大多數IT人員都講過,只是版本大同小異,那就是:「一間五人辦公室的移植工程(migration),比架設企業骨幹網路還費事」。這類故事背後的成因(如領域性、自我控制的需要、政治運作等),若講給氣味相投的聽眾聽,必定引起哄堂大笑。然而,如同其他雋永的寓言,這些故事也蘊含意義深長的真理:準備工夫其實差不多。所遭遇的問題,也多多少少與更大型專案面臨的問題一樣。何以致此?要回答這個問題,我們必須先釐清專案與過程的差別。

專案是一項具體任務,依循一套既定目標產生獨一無二的成品。過程則是一套相關的程序,具有明確的衡量機制,可一再產生同樣的結果。真正的差別在於預期結果不同:專案會有獨一無二的產物,而過程則用來管理穩定的工作流程(workflow)。

依照上述定義,部署新作業系統需要的是專案,安裝桌面硬體則不會產生獨一無二的產物。新硬體和舊硬體在功能上未必有所不同,只不過比較新、技術問題比較少罷了。事實上,就多年來我服務過的公司而言,硬體更新次數大多遠比實際需要來得頻繁,只是為了升級作業系統的緣故。

我們從這一番語義解析練習得到什麼?桌面汰舊換新是專案或過程,有必要分得那麼清楚嗎?

如果桌面替換是一項專案,就需要搭配種種輔助專案的活動,像是規劃、成立特別小組、發展處理獨特挑戰的新方法等等。換句話說,每當我們全面更換桌面硬體,就有一大堆事等著我們去做,對其他工作形成大量干擾。

但另一方面,若桌面替換是已知的、規劃好的過程,所需的工作即可分散到更長的一段時期逐步執行。溝通、後勤支援、乃至於下一輪替換的預先規劃,都會變成IT組織日常活動的一部分。這麼一來,IT團隊便能把注意力集中於具體的專案,例如規劃下一次的災變營運延續(business continuance)測試。

決定點

一旦決定把一次性的專案轉變成持續性的過程,我們就能決定下列要素:

  • 替換周期(replacement cycle)
  • 循序漸進的替換步驟(replacement phase-in)
  • 後勤與存放(logistics and storage)
  • 專案附屬事項(project attachments)
  • 管理衡量機制(management metrics)

對一些公司來說,替換周期是最棘手的問題。在採購桌面硬體上,我的許多客戶沒什麼控制權。他們的用戶端(clients),也就是實際的商業用戶,只買他們覺得有需要的設備。別的時候,由於欠缺資產和合約的管理程序,害我們陷入進退兩難的困境。

假設我們能夠在替換周期方面發揮一些影響力,成功的計畫通常不外乎下列三大類型:

  • 三年替換周期:除非被安裝新版作業系統或企業資源規劃(ERP)軟體的速度超越,否則大多數桌面硬體用個三、五年不成問題。這樣的替換周期可把對職場造成的干擾降到最低,但也免不了遭遇大量「資產遷移」的問題。設備和人員遷移時,資產管理紀錄未必都能隨著更新妥當,這會導致替換周期接近尾聲時,必須頻頻尋覓資產的去向。
  • 三比二替換周期:這一類計畫是,IT小組每三年全面替換桌上型電腦,每兩年替換筆記型電腦。採取這種周期,勢必造成桌上型和筆記型電腦替換周期不協調,但可顧及行動使用者的配備耗損速度較快的問題。一如前述比較單純的三年一換周期,這類周期在接近尾聲之時,也需要投入大量的資產管理人力。
  • 一年期替換周期:這種所費不貲的周期通常只有新創公司和小公司採用。他們和供應商簽一年的租約,刻意規劃在12個月之內更換設備。這麼做可降低替換過程末了必須大費周章清點資產的管理工夫,只是花費不輕,而且會給工作環境帶來變動不穩的感覺。

選擇周期的依據,應視IT組織本身管理資產的能力、對預算穩定的需求度,以及從送修單歸納出硬體趨勢的分析能力而定。

後者尤其重要。一般而言,硬體安裝後狀況會相對維持穩定,直到使用到某個故障點為止。通常這個轉折點介於三到五年之間。到那時,硬體送修單會開始增加,帶給支援人員額外的苦差事。IT組織若能憑過往經驗正確拿捏轉折點,即可預先把桌面替換時間點訂在料定下一波硬體故障潮湧現之前。

Shannon T. Kalvar撰.唐慧文譯  2004/07/26

轉載自: 升級是過程,不是專案


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