於 商業週刊 1279集 - 郭台銘不願公開的150分鐘談話 的 P.127, 128 頁看到此篇: 部屬捧場冷笑話, 絕不是好事.
紀錄這些執行長對公司的 管理方式 與 想法.
書摘: 部屬捧場冷笑話, 絕不是好事
下述摘錄自: 商業週刊書摘 P.127, 128
公司裡最有權利的人, 個人辦公室一定在角落, 雖令人羨慕確也使人隔絕, 因為部屬通常報喜不報憂, 若想聽到員工真實想法, 領導者需要的是 "走動管理學".
許多執行長都會說: 為了了解員工的想法, 經理人必須離開辦公室四處走動, 所以你待在角落辦公室內的時間要越少越好. 經理人必須四處走動, 才能發現員工對公司以及領導人的看法.
- Bob Monks 的忠告: 留意你說得笑話, 因為部屬連冷笑話都會埋單, 你在組織裡爬的越高, 員工就越來越難對你坦承.
- Deborah Dunsire: 我會排定時間, 前往不同的大樓, 在各個辦公室走動, 我多半會問他們: "你現在在做什麼? 你覺得公司裡什麼事最令人興奮? 我們還可以改善哪些地方?" 如果你不這樣做, 就很容易走入象牙塔, 因為, 執行長所的到的資訊幾乎都經過處理和過濾, 如果你沒有成立討論區, 聽聽員工真正的想法, 那麼你對組織內部的了解, 和實際情況會有很大的落差.
- Terry Lundgren 喜歡突然造訪全國各分店: 到分店走動, 比光坐在辦公桌電腦前或到紐約參加大型會議所學到的還要多, 因為我所看到的, 正是我們的客戶所看到的, 正是我們的顧客所看到的, 而且員工並不知道我要到訪, 也無法預做準備. 我花在分店的時間, 可能比大多數執行長都多.
- John Donahoe 發現, 即將離職得人是可靠的消息來源, 可以告訴他關於公司運作的一些問題.
- John Donahoe 說: 我嘗試和不同層級的員工談話, 每當有高階主管或中階人員離職, 我常會跑去跟他們說: "你要不要寄電子郵件給我, 或是跟我聚一聚, 我想聽聽, 公司發生的事情中, 有哪些是你我應該知道、但我可能一無所悉的事." 其次我會問: "如果你是我, 你會採取和我不同的作法嗎?" 我發現, 當人們要離職時會極為坦白, 因為已經沒有包袱了. 事實上, 我從中得到一些非常好的建議, 而且建議沒有包上糖衣, 很直接.
- Gray McCullough 發現電子郵件是蒐集員工意見得好工具: 當你待在公司總部時, 所得到的資訊不一定是正確, 因為他已經被層層過濾. 所以我會四處走動並問問題, 也會至少每季或是更頻繁的發送電子郵件給所有員工, 協助他們了解公司業績如何, 問題是什麼, 優先考量是什麼. 一開始只有五十位員工回應我, 但現在有時多達兩百或三百位. 我會盡力在幾天內回覆每一封電子郵件, 我對每一個意見都相當尊重, 也讓這些人匿名.
我也會問一些問題, 員工會提供我建議, 我總是說: "謝謝你的意見." 而且我從不讓對方陷入洩密的麻煩. 我感到高興的是, 員工非常相信我, 覺得我有接受意見的雅量.- Carol Bartz: 我問簡單的問題, 例如 "我做的如何? 我應該怎麼作?" 起初, 員工會很驚訝, 也不會馬上回答, 因為他們認為你只是在開玩笑, 不是真心想知道, 所以你必須繼續問下去, 展現你的誠意. 之後他們會改變立場, 跟你說他們內心得想法.
- Kevin Sharer: 執行長是一個非常封閉的工作. 如果你不建立適當的溝通機制, 就無法得到真實的意見. 每年, 我會請人資主管對我進行評核, 由我的員工寫下評語, 然後呈交給我和董事會. 當然, 那是讓人很不自在的流程, 做為執行長, 你總是希望員工說: "老闆, 你今年做的很好, 我們有你這種老闆真幸運." 但是, 天哪!每年他們總會提出三、四項我確實該加強的事情. 所以你必須建立那種反應意見的機制. 我曾經收到一向意見說, "凱文, 有時你會在會議上太早下定論, 這往往會阻礙溝通"
