iCHEF 員工、執行長、董事長離職事件整理 - 2017

事先聲明,我沒用過 iCHEF 的服務,也和這些事件的人全都不認識,只是純粹看到這篇文章的雙方立場做個紀錄,應該是可以探討的案例~

  • 註1:在此不作任何評論(任何事情只有自己內部才知道),只是把文章內看到的,做個整理和猜測
  • 註2:猜測內容會覺得比較偏向徐重仁,因為這篇文章寫法也是以徐重仁為重,多少可能有些偏頗,等有另一方的意見,再來補充修改

iCHEF 員工、執行長、董事長離職事件整理

這篇文章出現的人名蠻多的,形容的事情也有點複雜,所以把成員、事件做個整理。

下述整理自此篇文章:員工反彈,監察人、董事長相繼離職  iCHEF執行長程開佑:我太衝了

iCHEF 公司成員

  • 董事長:全聯總裁 徐重仁 (2016/12 接任董事長,2017/4/10 離職)
  • 共同創辦人暨執行長:程開佑
  • 共同創辦人:吳佳駿
  • 共同創辦人:徐安昇 (徐重仁的兒子)
  • 監察人:郭榮芳(前勤業眾信資深合夥人,在2017/3辭職)
  • 中華開發
  • AppWorks的董事代表:詹德弘
  • 全聯董事長:林敏雄 投資一百五十萬美元(約合新台幣四千六百萬元) - 取自:「我不能賭上名聲」 徐重仁為何閃電切割兒子的公司?

事件

  • 2017/4/10:21名iCHEF員工連署上呈董事會,提出對iCHEF共同創辦人暨執行長程開佑和共同創辦人吳佳駿的不信任案
  • 可能影響 B輪募資

徐重仁:

  • 整個經營成本概念、數據概念也好,比較缺乏。
  • 從經營報表上看到的,是客戶數愈多,虧損就愈大;iCHEF 持續透過行銷推廣創造新客戶的同時,卻也持續流失舊客戶;並且出現未經董事會許可即大幅調薪等問題。
  • 解法:
    • 建議iCHEF應該果斷砍掉海外據點,重新專注在台灣市場,先打好基礎,再向外發展
    • 在這個時間點,建議團隊應該先專注在既有商業模式的效益極大化,而不是推出其他如電商等新商業模式;並且重新關注客戶服務需求
    • 以及在營運費用支出上,應該有所節制,並且建立制度,如超過一定金額的支出必須經過核準等等
    • 營運技術問題都可以克服,但是經營策略方向偏的時候,力量就會分散
  • 很多企業經營的道理,不論是網路業還是傳統產業,其實是一樣的。「除非你是在玩Money game(金錢遊戲)。」
  • 徐重仁感慨:「他們本質不錯,只是好像被整個市場氛圍產生一個假象,迷失掉了。
  • 徐重仁直接表態:「你們兩個(指程開佑和吳佳駿)要換掉!」他說:「主導的人沒有換,再怎麼弄都很難,就像幼稚園學生一直要他教大學課程,那不行,教不來,我們沒有辦法等。」

徐安昇

  • 一開始虧損沒關係,只要看到你在往正向發展,我們就有耐心去看,可是邊際成本沒有下降。」他發現營運虧損的金額竟然已經大於營收,資金恐怕很快就會見底。
  • 一直以來持續收到客戶對產品品質的投訴;甚至到了必須評估其他解決方案的程度
  • 開太多戰場,當工程資源有限,就顧不了台灣市場
  • 經營團隊對於資金的應用手法,也讓他們無法接受,「不能都用錢來解決問題。
  • 「我們反映的時候,感覺好像因為是我們是傳產,要把他們導回傳產老路。」

程開佑

  • 去年原本計畫衝到三千家客戶的目標最終只達到七成;投入大量資源開發的功能沒有得到相對應的報酬,「做了很多錯誤決策」
  • 「我們很珍惜他(指徐重仁)的建議。」「他的建議接下來都會執行。」包括重新回來看使用者需求;用服務創造口碑;撙節開支;專注在主要市場等
  • 確實有員工連署上報到董事會這件事,原因主要是認為公司不夠專注在服務客戶
  • 去年會有所謂「客戶愈多賠愈多」的狀況,主要是因為去年擴大研發、後勤單位,將固定成本拉高,但營收沒跟上
  • 今年在營收成長動能不減的情況
    1. 不會擴大編制
    2. 不會砸錢去買客戶
    3. 暫緩海外擴張腳步
    4. 相信虧損規模可以縮小
  • 今年確定可以維持現金流,不需要募資來補洞

以下都是純屬猜測,由上述文章的內容,做點推測,然後把角色分成 徐派、程派

程派對市場的想法

  • 學 Dropbox、Evernote、Amazon、Facebook 這些一開始都是燒錢燒很兇,只要一停止開發,專心賺錢就會大賺了
  • 台灣市場太小,去海外市場就大了,只要不斷有新客戶(所以要砸錢買客戶),後面 B輪的錢就會進來,要做的就是花錢搶時間
  • 編制、研發人員擴大,客戶成長,要找下一輪的錢就輕鬆容易

徐派對市場的想法

  • 「客戶數愈多,虧損就愈大」:這個不是問題,只要是正向循環,要燒錢就燒,問題應該是後面這個:「推廣創造新客戶的同時,卻也持續流失舊客戶」
    • 所以看到此點建議:「果斷砍掉海外據點,重新專注在台灣市場,先打好基礎,再向外發展」
    • 打好基礎,穩住舊客戶,再往前走,才能夠一次到位,不然一直 +1 -1,就是客戶越多,燒越多錢
  • 「團隊應專注在既有商業模式的效益極大化,而不是推出其他如電商等新商業模式;並且重新關注客戶服務需求」
    • 由此點猜想:客戶現有的需求尚未滿足,卻一直想開發新的商業模式,以至於舊客戶不斷流失,新客戶需要花比較多的錢買進來
    • 也同時反映:「經營策略方向偏的時候,力量就會分散」
  • 未經董事會許可即大幅調薪
    • 這點常常被拿來當作掏空公司第一招,所以看到這點建議:「在營運費用支出上,應該有所節制,並且建立制度,如超過一定金額的支出必須經過核準」
  • 相信徐派對於增資、募資到上市櫃的經驗都很豐富,所以才會有這句話:「很多企業經營的道理,不論是網路業還是傳統產業,其實是一樣的。『除非你是在玩Money game(金錢遊戲)。』」
    • 在此段可能是雙方的觀念不同(純屬猜測)
      • 程派(現在大多數)都認為只要用戶數... 成長,下一輪的錢自然就會進來
      • 徐派認為,企業經營不分網路和傳統,都是一樣的,要專注把營收、花費等成本控制抓好,不然就乾脆玩 Money game,不斷的找錢來燒就好

以下純屬個人猜測

  • 徐派看得點和程派一定不一樣,看的角度不同,徐派從數字面、從外面創投面的角度在看事情。或許看到的是:
    1. 上述的問題,會造成 B輪資金不想投入
    2. 自己資金管控又有問題的情況,公司可能會無法再經營下去
  • 可能在3月監察人離開時,就已經看到此問題,所以 程派後面的回應也是說會遵循 徐派 的建議來進行

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關於 Tsung

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